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Was gute Führung ausmacht (12): Mit Reflexion gegen die Pfadabhängigkeit 

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All too often a corporate innovation initiative starts and ends with a board meeting mandate to the CEO followed by a series of memos to the staff, with lots of posters, and one-day workshops. This typically creates “innovation theater” but very little innovation.

So bringt Steve Blank den Umgang mit Innovation in vielen Unternehmen auf den Punkt. Irgendwie ist allen klar, dass Innovation wichtig ist. Die gewohnten Routinen scheinen jedoch stärker und ersticken jede Initiative, etwas ganz Neues auszuprobieren, im Keim. Das Unternehmen verharrt in seiner gewohnten Routine, folgt unbeirrbar seinem vorgegeben Pfad.

Wir leben in einer Zeit, die disruptive Innovationen gewissermaßen „wie am Fließband“ hervorbringt. Traditionelle Unternehmen und etablierte  Branchen erkennen das oft sehr spät. Sie sind in der Pfadabhängigkeit gefangen. Wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen, ist es oft zu spät. Holger Schmidt hat die Dimension dieser Entwicklung kürzlich eindrucksvoll nachgezeichnet. Beispielsweise sehen viele etablierte Unternehmen die Entwicklung zur Industrie 4.0 vorrangig durch die Brille der Kostensenkung. Sie sind damit blind für branchenfremde Akteure, die das Geschäft neu erfinden. Uber, AirBnB oder Google haben die Bedrohung für etablierte Märkte drastisch vorgeführt.

Wie die Pfadabhängigkeit dazu führt, dass etablierte Unternehmen branchenfremden Neulingen den Vortritt lassen muss, zeigt das Beispiel Porsche und Tesla.

Der Chef der Deutschen Telekom Timotheus Höttges hat kürzlich in einem Interview mit DIE ZEIT gesagt:

Wenn Sie versuchen, alten Unternehmen Innovationen zu verordnen, werden Sie feststellen, dass diese Veränderungen immer wieder abgestoßen werden. Das ist wie ein Schutzmechanismus. Ich bin überzeugt, wenn Innovation nicht aus dem mittleren Management der alten Welt eingefordert wird, wird sie nie passieren. Darum müssen wir Führungskräfte auf der mittleren Ebene nicht nur danach beurteilen, wie gut sie ihr Altgeschäft beherrschen, sondern auch danach, wie grundsätzlich sie dieses Modell infrage stellen. Europa ist sehr gut darin, bestehende Techniken und Prozesse zu verbessern. Gefragt ist aber jetzt die sogenannte disruptive Innovation. Also die neue Technik, die eine alte Technik ablöst und damit neue Wertschöpfungsketten erschafft.*

Das Problem der Pfadabhängigkeit hat der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen schon 1997 eindrücklich beschrieben. Er sah es als „The Innovator’s Dilemma“, dass Manager gerade dadurch, dass sie ihren Job „richtig“ machen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sie hören auf die geschätzte Kundschaft, verbessern die Produkte, bauen zusätzliche Features in die Produkte ein, schöpfen die Produktivitätsgewinne aus – und übersehen, was sich jenseits des angestammten Marktes an Chancen auftut. Wenn sich das Unwetter am Horizont zusammenbraut, ist es oft schon zu spät.

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Wie kommt es, dass Organisationen so anfällig sind, die Zeichen der Zeit zu verkennen. Die Art und Weise, wie wir den Dingen im Alltag Sinn zuschreiben, ist ein wesentlicher Faktor, der zur Pfadabhängigkeit führt. Darauf weist Irina von Kempski in ihrem erhellenden Buch „Pfadabhängigkeit und Kommunikatives Handeln“ hin.

Sie greift das Modell der Variation (Gestaltung), Selektion und Retention auf, die Karl Weick in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ in Anlehnung an die Evolutionstheorie auf die Sinnzuschreibung in Organisationen angewendet hat. Ausführlich und schlüssig beschreibt sie, wie eingeübte Gewohnheiten die Interaktion in Organisationen prägen und dazu führen, dass den bekannten Märkten der Vorzug gegeben wird. Es sind – verkürzt – drei Effekte, die historische Vorprägung, positive Rückkopplungen und Lock-In-Effekte, die in allen drei Phasen des Organisierens auftreten können. Wechselwirkungen zwischen den Phasen verstärken die Neigung zur Pfadabhängigkeit zusätzlich.

In diesem Gefüge entsteht im Prozess des Organisierens bei den handelnden Akteuren der Sinn, der Mehrdeutigkeit reduziert und für die nötige Klarheit sorgt. Diese Sinnzuschreibung speist sich jedoch immer aus der Vergangenheit.

Organisatorische Sinnzuschreibung stellt das Schreiben von Geschichten dar. Es ist dem Akteur nicht möglich, ein Ereignis im Vorhinein zu planen oder vorauszusehen. Er muss sich das, was auf ihn zukommt, als abgeschlossen vorstellen, um ihm Sinn zuschreiben und in diesem Verständnis im Vorhinein planen zu können. Sinnzuschreibung ist also immer an Reflexion gebunden. Deshalb der Gedanke: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?” 

Dieses Sinngebungsrezept bezieht Weick nicht nur auf Ereignisse, die tatsächlich in der Vergangenheit liegen und somit im Nachhinein und daher „von außen“ betrachtet werden können. Er bezieht es auch auf Ereignisse und Begebenheiten, die zu erwarten sind … Das Ergebnis, das erst noch erzielt werden soll, muss er [der Akteur] im Vorhinein formulieren. Von dort aus kann er in einer gedanklichen Rückschau beschreiben, was nötig gewesen sein wird, um dieses spezielle Ereignis erzielen zu können. Weick beschreibt dies treffend mit Denken im zweiten Futur. (S. 80f)

Sinnzuschreibung auf zukünftige Ereignisse hat somit immer historische Wurzeln.

Wie kann nun diese Pfadabhängigkeit durchbrochen werden? Irina von Kempski betrachtet dazu besonders die Frage, wie die Umwelt auf die Kommunikation in der Organisation Einfluss nimmt und vor welchem Hintergrund eine erfolgreiche  Verständigung der Organisationsmitglieder stattfindet.Bei ihrer Suche ist sie bei der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas fündig geworden. Mit kommunikativem Handeln lässt sich die historische Vorprägung  aufzubrechen. Es muss jedoch aktiv in der Organisation implementiert werden. „Von allein geschieht das nicht“, so von Kempski (S. 115). Von Kempski arbeitet die Voraussetzungen akribisch heraus, die die erst zu schaffen sind. Zwei Voraussetzungen scheinen mir wesentlich:

Erstens: Der Einzelne muss bereit sein, seine eigenen Meinungen und Einstellungen infrage zu stellen. Er muss für Reflexion offen sein und diese aktiv betreiben. Denn es bedürfe nach Weick

einer angemessenen Mannigfaltigkeit, um Mehrdeutigkeit verstehen zu können. Das heisst, dass das Individuum selbst einen hohen Grad an Komplexität mitbringen muss, um die Mannigfaltigkeit in der Umwelt … aufnehmen und verarbeiten zu können. (S. 116f)

Zweitens: Der Entscheidungsträger muss den Kreis derjenigen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, deutlich erweitern.

Dies muss sowohl auf der Ebene, auf der er sich hierarchisch befindet, geschehen, als auch unter Einbindung anderer Ebenen. Es kommt darauf an, dass alle an einem Entscheidungsprozess, wie eine bestimmte Situation, eine Begebenheit, ein Vorkommnis gedeutet werden soll, beteiligt werden, die sich aufgrund ihres Wissens fundiert dazu äußern können. … Die Wissensträger und Entscheidungsträger müssen gleichrangig miteinander kommunizieren, ihre Argumente und ihr Wissen austauschen, und gemeinsam, in einem Konsens, zu der bestmöglichen Interpretation kommen.

Auf dieser Basis kann verständigungsorientiertes oder kommunikatives Handeln Platz greifen. Es stellt hohe Ansprüche an die Interaktionspartner.

Es ist nicht nur die Frage, wie Sprechakte aufgebaut und vollzogen werden, sondern insbesondere auch die Bereitschaft, die drei Geltungsansprüche implizit zu formulieren, so dass sie potenziell von dem oder den Interaktionspartner(n) teilweise oder ganz akzeptiert, kritisiert oder abgelehnt werden können. Damit verbunden ist eine weitere notwendige Bereitschaft, und zwar die, sich auf einen unter Umständen durchaus länger andauernden Weg der Interaktion auf eine Verständigung hin zu bewegen und diese erzielen zu wollen. (S. 108)

Die drei Geltungsansprüche sind Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit. Sie sind für das kommunikative Handeln entscheidend. Habermas nennt solche Sprechakte in Anlehnung an John L. Austin illokutionär. Entscheidend ist das hohe Reflexionsniveau, das aus solchen Sprechakten entsteht. Denn sie schaffen die Möglichkeit, den Anspruch, der mit einer Aussage verbunden ist, nicht nur mit einem Nein zurückzuweisen, sondern hinsichtlich jedes damit verbundenen Geltungsanspruchs, also ob die Aussage als wahr, richtig oder wahrhaftig wahrgenommen wird.

Für die Führungskraft bedeute dies, so von Kempski, dass sie einen hohen Standard des eigenen moralischen und ethischen Verhaltens anstrebt und lebt.

Es darf spekuliert werden, wie weit die Basis für kommunikatives Handeln bei der Deutschen Telekom gediehen ist. Bei Höttges klingt das jedenfalls so:

Zudem merke ich bei der Telekom immer wieder, dass ich manchmal radikaler formulieren muss, um schnell etwas zu verändern.*

_____

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. „DIE ZEIT – Nr. 1, 30.12.2015.“ iBooks.

 

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Written by Östermann

16. Januar 2016 um 15:31

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