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Was gute Führung ausmacht (8): Reinhard Sprenger

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Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Das sind die Kernaufgaben der Führung jedes Unternehmens, meint Reinhard Sprenger in seinem Buch „Radikal führen“ (Frankfurt/New York 2012).

In einem Interview mit der Revue. Magazine for the next society, Heft 16/2014 fasst er zusammen, was Führungskräfte dazu brauchen.

Innerhalb dieser Kernaufgaben wird Ambiguitätstoleranz immer wichtiger. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder. Das Anderssein des Anderen nicht bekämpfen, sondern nutzen. Die Informations-technologien beherrschen, sich nicht davon beherrschen lassen. Strukturelle Schieflagen nicht auf die personzentrierte Ebene verschieben. Mit etwas aufhören, wenn man mit etwas anfangen will. Nicht jeden Management-Unfug mitmachen, der sich gerade auf dem aufsteigenden Ast der Worthülsen-konjunktur befindet. Ungestraft unter den Tisch fallen lassen könnte man unendlich viel. Kleine Auswahl: Ziele ganz sicher, Boni und Incentives, Psychologisierungen aller Art, den ganzen Verhaltenskanon, der sich aus der Infantilisierung von Erwachsenen speist. (ebd., S. 117)

Der „fortwährend mitlaufende Zweifel“ prägt Organisationen und verhindert damit, dass gute Führung klar erkennbar ist. Die Organisation dämpft diese Zweifel, so Sprenger, „fortlaufend hierarchisch“.

Gute Führung ist dann, wenn der Chef sagt: gute Führung! Das System will es so. Und wir wollen mal sehen, ob die [… jüngere] Generation sich nicht auch an den Biertischen der Macht andient. […] Damit eine Führungskraft ihren Job erfolgreich machen kann, also wirklich etwas zur Überlebens-sicherung des Systems beiträgt, muss sie von den Mitarbeitern mehrheitlich gewählt sein. Sonst bleibt sie ein Vorgesetzter. Und der hat schon heute ein Legitimitätsdefizit. […] Führende haben Folgende, das ist jedenfalls das überzeitliche Grundgesetz. Ob es allerdings immer der Führung bedarf, da habe ich meine Zweifel.

Übrigens hat Sprenger auch griffige Unterscheidungen zur Hand. Was unterscheidet Unternehmer, Manager, Führungskräfte im Kern?

Ein Unternehmer riskiert sein eigenes Geld. […] Ein Manager hingegen verwaltet das Geld anderer Leute. (ebd., S. 113)

Eine Führungskraft interagiert vorrangig mit Menschen, und das vor allem mit Blick auf eine gemein-same Zukunft. Ein Manager erledigt vorrangig werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben mit Blick auf die Gegenwart. (ebd., S. 114)

Und dem allgegenwärtigen Machtstreben zu Trotz setzt er auf „dezentrale Strukturen“.

Nur die erlauben, den schnellsten und leistungsfähigsten Computer zu nutzen, den das Unternehmen zur Verfügung hat: das menschliche Gehirn. Das wäre dann die Wiedereinführung des Menschen ins Management. Wir müssen dringend heilen, was die Organisation als Organisation verfestigt und damit geschwächt hat. Die Koordination der Gesamtsteuerung ist dann eine Aufgabe für Menschen, denen es nicht um Macht geht, sondern um Erfolg. (ebd., S. 115)

So ist dieses Interview selbst ein Beispiel für gelebte Ambiguitätstoleranz.

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Written by Östermann

26. Oktober 2014 um 14:15

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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