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Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Unternehmensmodelle im Wandel (1) – Demokratie und der Unternehmensbürger

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Das Ende der Hierarchie in Unternehmen und anderen Organisationen ist mittlerweile hinlänglich proklamiert worden. Was aber kommt danach? Der Alternativen, die kluge Menschen anbieten, gibt es reichlich. Manche sehen nur einen Bedeutungswandel der Hierarchie und setzen so zu sagen auf eine friedliche Koexistenz von Hierarchie und Netzwerk. Andere sehen die Demokratie auch als Unternehmensverfassung der Zukunft. Mit Heinz von Foerster setzen manche auf eine Ablösung der Hierarchie durch eine Heterarchie. Neuerdings ist gar von einer Ipsokratie die Rede. Und natürlich ruft das Phänomen Marketinghelden auf den Plan. Sie versuchen, das Begriffsvakuum z.B. mit einer eigens kreierten Marke namens „Holacracy“ zu füllen.

Wie unterscheiden sich die Modelle? Und was lässt sich daraus lernen? In einer kleinen Serie möchte ich diesen Wandel der Unternehmensmodelle näher beleuchten.

Beginnen wir mit der Demokratie. Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, hat sich mit dem „democratic enterprise“  intensiv beschäftigt, mit Bürokratie, Adhocratie und Autokratie verglichen und ihre Erkenntnisse in dem gleichnamigen Buch veröffentlich. Sie sieht den Schlüssel zu einem demokratischen Unternehmen in einem grundlegend anderen Verhältnis zwischen Individuum und Organisation.

In einer Buchbesprechung sind die Merkmale einer demokratischen Organisation, wie Gratton sie sieht, so auf den Punkt gebracht:

• The relationship between the organization and the individual is adult-to-adult.
• Individuals are seen primarily as investors actively building and deploying their human capital.
• Individuals are able to develop their natures and express their diverse qualities.
• Individuals are able to participate in determining the conditions of their association.
• The liberty of some individuals is not at the expense of others.
• Individuals have accountabilities and obligations both to themselves and the organization.

Entscheidend für die Wirksamkeit des Modells ist die Wechselwirkung der Merkmale.

Das Buch stammt von 2003. Wie hat sich die „Demokratisierung“ in Unternehmen seither entwickelt? Die Frankfurter Rundschau ging kürzlich in einem Beitrag der Frage nach, wie es um die demokratische Beteiligung von Mitarbeitern in Unternehmen bestellt ist. Sie stellt ein kleines Unternehmen aus St. Gallen vor, in dem die Belegschaft das Führungsteam gewählt hat. Solche Beispiele scheinen bisher Ausnahmen zu sein. Meistens sind es kleine Unternehmen der IT-Branche, die mit solchen Modellen experimentieren. Dennoch sind für Thomas Sattelberger,  ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom, solche Beispiele für Teilhabe in Unternehmen wegweisend.

„Unternehmen sind unter den letzten Bereichen unserer Gesellschaft, wo Demokratie und Souveränität noch vor der Hauptverwaltung oder dem Werkstor haltmachen“, sagt Sattelberger, „ich muss aber schon heute nicht jeden akzeptieren, den mir der Herrgott geschickt hat.“

Führungsprozesse kluger Unternehmen seien, so die FR weiter, heute zunehmend sehr viel flacher, horizontaler und temporärer. Das sei eine Chance für Demokratie, weil sich Führungskräfte viel stärker in der „täglichen Akzeptanz ihrer Mitarbeiter“ bewähren müssten. Sattelberger:

„Netzwerker akzeptieren Menschen in einer temporären Führungsrolle, solange sie in Netzwerken einen echten Beitrag liefern.“

Sattelberger geht aber noch einen Schritt weiter. Er sieht in den Mitarbeitenden „Unternehmensbürger“!

„Das ist ein Bürger, der auch und gerade in Unternehmen sein Recht auf Teilhabe verwirklichen will.“

Für Sattelberger, so die FR, sei das eine wichtige Formulierung, die er als bewussten Gegensatz zu einem alten Denken wähle. Die Worte „abhängig Beschäftigte“, „Belegschaften“ oder „Personalkörper“ bezeichne er als „Begriffe und Realitäten aus dem Mittelalter“. Da sei der Mensch „Objekt und reiner Produktionsfaktor“.

Es sind aber nicht nur kleine Unternehmen, die auf Demokratie als Managementprinzip setzen. Der indische Manager Vineet Nayar ist ein anderer begeisterter Verfechter der Demokratie im Unternehmen. Er kann auf seine langjährige Erfahrung als ehemaliger CEO von HCL Technologies verweisen.

 

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Written by Östermann

6. Juli 2014 um 15:21

2 Antworten

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  1. Bin schon gespannt auf den nächsten Teil der Serie!
    Es gibt übrigens bald einen komplett untheoretischen Film über Unternehmen und Organisationen, die jetzt schon vieles anders und Entscheidendes anders und besser machen.
    Wir bereiten gerade das Crowdfunding vor… Wollen Sie Fan und Unterstützer werden?
    http://www.nordstarter.org/augenhoehe-der-film

    Gefällt mir

    Karin Zintz Volbracht

    11. Juli 2014 at 16:43

    • Das Projektvideo macht Lust auf „Augenhöhe“. Ich habe mich gerne als Fan eingetragen. Wird sicher ein spannender Film. Ich bin vor allem neugierig, wie Unternehmen ticken, die Augenhöhe kultivieren. Danke für den Tipp.

      Gefällt mir

      Östermann

      12. Juli 2014 at 11:29


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