Östermanns Blog

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Mapping Spaces, gemessenes Vertrauen, quantified Workplaces – Die Qualität der Quantität entscheidet

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In einer unübersichtlichen Welt ist das Verlangen nach Überblick scheinbar grenzenlos. Mapping Spaces, eine spannende Ausstellung im ZKM in Karlsruhe zeigt nun, wie die Maler des 17. Jahrhunderts für die Herrschenden und ihre Militärführer den Überblick herstellten. Die damals neu sich entwickelnde Möglichkeit zur Vermessung der Landschaft lud die Künstler ein, belagerte Städte und Schlachtordnungen aus der Vogelperspektive zu malen. Mit der kopernikanischen Wende entstand ein neues Weltbild, auch weil völlig neue Bilder möglich waren. Seither, so scheint es, haben die Menschen die Welt, den Kosmos und sich selbst bis in den hintersten Winkel ausgeleuchtet, in Zahlen gebannt und neue Perspektiven geschaffen.

Mit dem Internet und Big Data hat sich diese Entwicklung in ungeahnte Dimensionen hinein fortgesetzt, deren Auswirkungen wir kaum erahnen können. Gerade dieses maßlose Messen und die erzwungene Transparenz nährt die Unübersichtlichkeit und weckt das Gefühl, obskuren Mächten ausgeliefert zu sein. Wenn das Vertrauen angesichts solcher Verhältnisse schwindet, erscheint es in unserer zahlenfixierten Wirtschaftswelt naheliegend, zuerst einmal zu überlegen, wie man das Vertrauen messen kann. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager beschreibt Peter Kennung entsprechende Bemühungen der GfK und meint:

Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen!Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.

Mit den heute allgegenwärtigen Messwerkzeugen lassen sich nicht nur die Kunden oder Bürger kartografieren, sondern auch die Mitarbeitenden. So berichtete t3n kürzlich über den Traum oder Alptraum vom „quantified workplace“.

Wie häufig interagieren Angestellte miteinander? Wie oft reden sie mit ihrem Chef? Und was verrät ihr Tonfall über die Unterhaltung? Antworten auf diese und ähnliche Fragen bieten schon heute Firmen wie Sociometric Solutions. Dort installiert man Sensoren in den Namensschildern von Mitarbeitern und registriert so das individuelle Verhalten am Arbeitsplatz.

Wo Menschen mit Führungsverantwortung dies ernsthaft erwägen, kann man nur auf die Überforderung hoffen, aus einem solchen Datensalat irgendwelche brauchbaren Erkenntnisse zu ziehen.

Reinhard Sprenger wirft in seinem Buch „Radikal führen“ einen kritischen Blick auf das verbreitete Phänomen in der Unternehmensführung, dem eigenen Gespür zu misstrauen und nur noch Gemessenes gelten zu lassen. Er fragt mit Blick auf ein selbst erlebtes Beispiel (S. 110):

Ist es wirklich notwendig, fünfzig Key Performance Indicators in jeden Winkel der Erde zu tragen?

Er vermutet, dass Indikatoren nur deshalb so beliebt sind, weil sie sich gut kommunizieren lassen. Die Zahlensysteme erzeugen aber, darauf weist er mit Nachdruck hin, interne Märkte. Bei Make-Or-Buy- oder Outsourcing-Entscheidungen sei die Zahlendominanz ganz offensichtlich. Weniger auffällig sei sie bei lange erprobten Führungsinstrumenten, wie der Leistungsbeurteilung oder der Mitarbeiterbefragung. Solche Instrumente eröffneten interne Märkte, hier Beurteilungsmärkte. Eines werde dabei gerne übersehen: Interne Märkte erzeugten Transaktionskosten. Jedes Unternehmen sei aber, darauf macht Sprenger aufmerksam, irgendwann gegründet worden, um einen Unternehmenszweck zu erfüllen und gleichzeitig die Transaktionskosten des Marktes zu vermeiden!

Ähnlich kritisch denkt auch Sonja Radatz in ihrem Blog über das weit verbreitete MbO-Missverständnis nach. 

Alle Jahre wieder: die große „Zieleverteilung“. Alle „Führungs-Lemminge“ brechen ihre bereits gestückelten Ziele gemäß MbO-Rezept brav auf ihre Mitarbeiter herunter. 9 – 14 Ziele werden da oft verteilt; Ziele, die oft nicht SMART sind und einander sogar konterkarieren. Und diese werden dann (nebeneinander) „abgearbeitet“. Peter Drucker würde den Kopf schütteln.

Auch sie sieht die Ressourcen, die durch falsch verstandene Messung verloren gehen. Was die Messgläubigen total übersehen ist das Zusammenspiel, durch das ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit erst gewinnt.

Alle Wechselwirkungspotenziale sind durch die Stückelung ja bereits verloren gegangen. Und wenn die Ressourcen für diese vielen Ziele ausgehen, wird laut nach „mehr“ geschrien.

Aus einer anderen Perspektive, dabei ähnlich kritisch, blickt der Bamberger Soziologe Gerhard Schulze auf das Phänomen. Er unterscheidet, so ist in einer Rezension seines Aufsatzes „Ökonomie und Glück. Kundennähe und Ankunft in der entwickelten Moderne“ zu lesen, zwischen „Steigerungs- und Ankunftslogik“. Die Steigerungslogik denkt in Kategorien wie schneller, besser oder billiger, während die Ankunftslogik die Achtsamkeit, den Reiz des Neuen oder den reflektierten Genuss des Augenblicks beinhaltet.

Wir leben, so Schulze, in einer Zeit, in der Kunden zunehmend Wert auf die Aspekte der Ankunft legen, die aber wiederum nur schwer, wenn überhaupt, gemessen oder berechnet werden können, sondern vor allem verstanden werden müssen.

Eine kritische Stimme, die das wissenschaftliche Denken hinter dem Messen in Frage stellt, kam schon sehr früh von Joseph Weizenbaum 1978. In seinem Buch „Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft“, 1978 veröffentlicht, schreibt er (nach einer Buchbesprechung von Jochen Tetzlaff):

Es gibt wenige ‚wissenschaftliche‘ Theorien, die das Denken von Wissenschaftlern und Laien stärker in Verwirrung gestürzt haben als die ‚Intelligenzquotienten‘ oder das ‚IQ‘. Die Vorstellung, Intelligenz könne entlang einer simplen Linearskala quantitativ erfasst werden, hat unserer Gesellschaft vor allem auf dem Gebiet des Erziehungswesens unsäglichen Schmerz zugefügt. (S. 269)

Heinz von Foerster macht in seinem Buch „Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen“ (Berlin 2008) deutlich, dass es auf die Qualität der Zahlen ankommt. Wenn wir Mensch-ärgere-dich-nicht spielen, sehen wir auf den Würfel und „wissen“, eine Sechs. Aus der reinen Zahl wird eine „Konfiguration“. Die Zahl erhält einen Sinn, den sie aus dem Zusammenhang des Spiels gewinnt.

Ich sage ja nicht, dass der quantitative Weg ein Schwindel wäre. Ich behaupte bloß, wenn eine Kultur sich nur auf eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität, konzentriert und die andere als niedriger entlässt, dann erzeugt das Nachteile. Denn die beiden Bereiche, die quantitative und die qualitative Perspektive, sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus. (S. 41)

Der Dominanz des Messens, Wiegens und Zählens zum Trotz scheinen manche Top-Manager durchaus zu ahnen, welcher Umgang mit Zahlen angemessen ist.  Sprenger (S. 152) zitiert den früheren VW-Chef Hahn mit den Worten:

Wenn ich etwas nicht will, dann lass ich es rechnen.

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Written by Östermann

29. April 2014 um 19:11

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