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„Lähmschicht“ – das Mittelmanagement als Sündenbock?

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„Furchtbar! Völlig unangemessen!“, verurteilt Alfred Kieser, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Mannheim, das Wort von der „Lähmschicht“. Unternehmensberater hätten es damals lanciert und so die Nachfrage nach neuen Management-Konzepten wie etwa dem des schlanken Unternehmens stimuliert: „Plötzlich wurde das gesamte Mittelmanagement pauschal als inflexibel, nicht innovativ und nicht unternehmerisch diskreditiert.“ Er erinnert sich auch deshalb noch so gut, weil er just zu jener Zeit in einer Studie deutsche und britische Mittelmanager verglich. „Es zeigte sich, dass der Overhead in deutschen Firmen schlanker und effizienter war als der in Großbritannien, was übrigens auch im Vergleich mit Frankreich und den USA galt. Und trotzdem hat die Rhetorik voll durchgeschlagen, wurde die Lage der deutschen Unternehmen stark dramatisiert.“ Selbstverständlich tragen schlanke Strukturen auch auf den mittleren Ebenen zur Wettbewerbsfähigkeit bei, sagt Kieser, nur müsse das Zurückschneiden der Mitte mit Augenmaß betrieben werden.

So stand es in der brandeins 8/2005 zu lesen. Aber auch heute ist die massive Pauschalabwertung einer ganzen Führungsebene immer noch zu erleben. Da fragt man sich schon, was  die Mittelmanager eigentlich den lieben langen Tag tun. Dazu passen die Ergebnisse einer Forsa-Studie, über die die Zeitschrift Personalwirtschaft 9/2012 berichtet:

Bittet man Führungskräfte um eine kurze Tätigkeitsanalyse, bleibt für gewöhnlich für das Thema Führung nicht viel Zeit. Unsere Studie zeigt: Mittelmanager verbringen durchschnittlich 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Führungsaufgaben. Damit liegen sie zwar nicht bei den in mancher Management-Literatur geforderten 40 Prozent, verfügen aber über eine gute Basis an quantitativer Führungszeit.

Das ist schon erstaunlich. Führungskräfte verwenden gerade mal 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für Führung! Ich finde es aber auch  irritierend, dass die Experten nur 40 Prozent „fordern“, also wohl für angemessen halten. Was tun Manager in den anderen 60 oder 80 Prozent ihres Tages?

Schauen wir mal bei Henry Mintzberg nach. Er wollte es genauer wissen und hat 29 Manager einen Tag lang begleitet. In einem Interview mit brandeins 6/2011 sagte er, er habe

einen Arbeitsalltag voller Hektik und Druck erlebt.

Vor allem wird die ganze Zeit reagiert. Ständig mussten die Manager Sachen erledigen, die auf sie zukamen. Und wenn sie selbst etwas bestimmen wollten, konnten sie höchstens das, was sie sowieso erledigen mussten, nach ihren Prioritäten ordnen.

Dabei gerät wohl das Wesentliche, der Kunde, aus dem Blick. Er erinnert an das Beispiel von Eastern Air Lines.

Diese Fluggesellschaft ging 1991 bankrott. In der Holzklasse aß ich mal Rührei: furchtbar schlecht. Die Stewardess sagte, sie wisse das, aber ihre Vorgesetzten wollten davon nichts hören. Das ist auch verständlich: Die Manager fliegen erster Klasse. Als in den achtziger Jahren Frank Borman Vorstandschef war, kam er eines Tages verspätet zum Flughafen. Ein Passagier wurde seinetwegen aus der ersten Klasse in Economy umgesetzt, damit Borman seinen Platz einnehmen konnte. Allein deswegen hätte er sofort gefeuert werden müssen. Wie kann man nicht dort sitzen wollen, wo die meisten Kunden sind? Hätte er das Rührei gegessen, wäre es am nächsten Tag aus dem Bordmenü geflogen. Immerhin entschuldigte sich Borman auf dem Flug bei dem Passagier. Der war, wie sich herausstellte, John Akers, der Chef von IBM.

„Wie“, fragt brandeins weiter, „bringt man die Manager aus ihrem Büro in die Holzklasse?“

Indem Sie die Narzissten rauswerfen und normale, intelligente, psychisch stabile Leute einstellen. Schaffen Sie MBA-Programme ab, die einem beibringen, dass man Unternehmen aus dem Fernsehsessel mit der Fernbedienung managen kann. Führungskräfte müssen die Produkte testen, dorthin gehen, wo sie hergestellt und verwendet werden, mit den Leuten reden. Sich nicht groß anmelden, sondern einfach hereinplatzen. Sonst geht es wie früher bei General Motors: Dort strichen sie die Fabriken immer neu an, bevor der Vorstand zu Besuch kam. Wichtig ist, dass sich jeder Manager darauf konzentriert, nach unten zu schauen und nicht ständig nach oben. Wenn man als Vorstandschef anfängt, sich ums Geschäft zu kümmern, werden seine Leute denken: Hm, vielleicht sollte ich das auch mal tun.

Na ja, das mit dem Rauswerfen kann ja nur die Notlösung. Letztlich zeigen die Zitate deutlich, dass für die Lähmung letztlich die gesamte Führungsmannschaft eines Unternehmens verantwortlich ist. Einer Ebene den Sündenbock zuzuschieben, zeigt, dass in der Organisation etwas faul ist. Die Lähmung zeigt einen unzureichenden Energiezustand an.

Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, liefert dazu in ihrem Modell der Organisationsenergie zwei Wege, um dem schädliche Energiezustände positiv zu wenden: „Slaying The Dragon“ oder „Winning The Princess“ (s. Video ab Minute 12).

Wenn es das Unternehmen mit einer Drohkulisse zu tun hat, ist es wichtig, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, zur Abwendung der Bedrohung aktiv beizutragen. Dies setzt voraus, dass die Führungsmannschaft die Bedrohung teilt. Wenn ein Unternehmen eine attraktive Erfolgskulisse aufgebaut hat, droht die Beschleunigungsfalle. Man nimmt ein Dutzend Prioritäten gleichzeitig in den Blick und gibt der Belegschaft keine Gelegenheit zum Durchatmen. Sie zitiert Peter Drucker mit den Worten: „Your first and foremost task as a leader is to take charge of your own energy and then to orchestrate the energy of others.“

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Written by Östermann

27. April 2013 um 17:38

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Leadership

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